为企业保驾护航，以专业成就客户。自2019年开始，每年真人力都会打造一场与客户深度“对话”的场遇。

12月28日，真人力2022客户大会线上圆满收官。多位行业大咖、多领域领袖、人力资源著名研究学者、以及真人力生态合作伙伴，线上全平台相聚交流。共同探讨宏观经济形势、分享前沿洞见，助力真人力客户在新形势下把握企业增长新机遇，穿越周期，笃行未来。

各位真人力的客户和伙伴们，大家下午好。我是谢坚，来自红星美凯龙。这几年相信所有人跟我一样，都被一个高频的词一直抓住，就是不确定。从心理学的角度来说，所有人都害怕不确定，希望能够追寻确定性。因为确定才有因果，我们才知道努力的方向。

自2020年开始，疫情到现在已经三年了。回顾100年前欧洲的黑死病，在那场疫情死了近一半人以后，人们开始回归反思人的价值。当下中国已经进入少子化和老龄化的时代，有人预测按照现在的生育率，2100年的中国可能只有7.5亿人口，大量劳动力的消失，对经济、对人们的工作和生活会产生什么样的影响？到底我们的收入，我们的GDP能不能战胜印钞机？

中国的未来有一件事情是基本确定的，就是碳达峰、碳综合。它跟改革开放、计划生育一样，是一个大概率的确定事件。回归到再细小一点的颗粒度，千禧一代的、Z世代的年轻人的行为变化，也对未来的社会提出了一个全新的课题。

作为企业、组织，应该如何迎接这一批新的职场人？我经常喜欢打比方，说所有的组织跟人体是一样的。人在面对外部疫情病毒的时候，最佳的做法是提升免疫力。而免疫力来源于什么？第一个新陈代谢的速度，第二个细胞要不断的生长，而不是衰亡。

对于组织来说其实也是一样，人的身体的内部有两个人，组织内部也有两个人。一个是80岁的老人，他尊重秩序，尊重等级，对未来的不确定，他是害怕的，他是恐慌的；另一个人是一个8岁的孩子，他渴望成长，他对一切的不确定，他是充满着好奇的。

红星美凯龙发展到30年的时候，80岁的老人越来越强大，我们越来越尊重等级秩序，越来越容易形成官僚主义。这个时候，组织内部那个8岁的孩子，他被压抑住了。我们要重新建立最敏捷的组织，把组织的每一个个体的活力建立起来。面对不确定，我相信最重要的是要重新激发企业活力，重构我们组织的基因。

组织的文化，其中有一个很大的因素是来源于创始人。同样是互联网企业，每一家互联网企业长的样子是完全不一样的。比如阿里，它们最强大的基因是搜索基因、平台基因；京东也是互联网公司，但京东最强大的基因是物流基因、是零售基因；而腾讯最强大的是工程师文化。

即使同样是工程师文化，腾讯和华为又有不同。任正非是军人出身，他认为能攻占山头的才是好的工程师。但是马化腾说，最好的工程师是需要鼓励他去创造，不要给他太强的KPI的。所以每一个创始人会给自己的公司带来截然不同的基因文化。

就像西方文化是以契约为导向的，做每件事情以契约作为核心，我们知道在东方文化下，其实契约并不是人和人之间建立信任的最本质的要素。在东方组织里，我们要推动一个人做事，可能是：兄弟你帮我去干，你是我多年的下属，这件事情我就拜托你了，我们是以纽带作为核心推动力，跟西方的契约文化是截然不同的。

但同时，我们又知道竞争优势是有时间性的，一个时代最强的基因可能在下一个时代就会变成最弱的基因。随着时代的不断变化，我们最怕的是用过去的强基因来应对未来的不确定。组织建立敏捷性，必须把过去在工业时代的最强大的基因，比如规模、角色的清晰、专业化这些工业时代的组织特征，变成今天高不确定性、数字化时代下的速度，灵活地进行整合和创新。我们要将更多的授权给到一线，鼓励变化，我们要更加强调顶层创新和底层创新这两者之间的融合，强化混合式的学习方法。这些才能让我们的组织变得更加敏捷。

今天的社会，Z世代员工已经成为工作主体。我相信95后、千禧一代，他比过往的60年代、70年代，乃至80年代的人多了一个典型特征。他们不喜欢做搬砖者，不喜欢做螺丝钉，希望有自己的独立意识、独立主张。而他们的个体意识将会不断强化，在这种状态下，企业能做的事情是什么呢？

企业要不断去发现人才，给予土壤，也就是说不要再去做棋手了，要去做园丁。在红星美凯龙，我们发起了一场浩浩荡荡的新青年运动。30周年的时候，我号召所有人拿起武器把组织内部那个80岁的老人赶走，让那个8岁的孩子焕发青春，敢于在不被指责的情况下去创造。未来的组织是属于年轻一代的，是属于千禧一代的。

作为企业和HR，我们该做些什么？我相信很多人跟我一样，都认为人才是组织里面最宝贵的资源。HR天天跟人打交道，理应来说是公司里最重要的核心岗位。但为什么HR们好像没有回归到价值本身?在我的认知当中，我认为人力资源应该是组织里的必需品，企业离不开，员工也离不开。

第一，企业离不开。商业的本质就是做两件事，第一个叫创新，第二个是效率。我们要创造客户，创造产品、创造模式，来产生价值，效率，我们不断用效率来降低成本，来抬高利润。

而创新来源于活力、年轻、文化；人才效率来源于组织活力、组织能力、人工成本、管理成本、组织文化。无论是创新还是效率，都跟人相关。一个组织最核心的要素以人为本，效率至上。以人为本是起点，效率至上是终点。

做人力资源一定要明白一件事情，你做的所有的事情都是为了提升组织的效率，这是重点。如果不是，那么你的工作可能就是在自嗨，可能是在兢兢业业在做无效劳动。但是别忘了到了千禧一代，到了数字化经济的今天，以人为本又是一个起点。如果我们只追求效率至上，极容易把我们拖回古早时代。

只突出以人为本，我们会被企业、社会抛弃；只突出效率至上，我们可能就会被员工所抛弃。所以所有的人力资源，最终要追寻的就是在这两件事情当中，我们怎么样跟组织捆在一起，怎么样从保姆变成合伙人。

我们搞人力资源的大多数的人太追求专业了，太沉浸于一个的模型数据，做每件事情都喜欢建立一些流程模型。这个东西重要不重要？非常重要。但是当你的眼睛只盯着这个时，就很容易忽略老板在琢磨的事情。老板的任务是要创造客户，创造客户价值的。能不能跟企业家同频共振，是每一个HR要去反思的一件事情。

作为HR，要成为业务合伙人，思考三件事。当这三个问题你都能够回答的了，你就可以成为业务合伙人

第一，你知道你所在的公司最大的价值在哪里吗？公司是通过什么赚钱的，搞清楚了这一点以后，你就知道怎么排兵布阵了。所有的组织架构其实就是排兵布阵，在思考最优秀的人放在哪一端，工资最高的人放在组织的哪一块，哪个岗位上。

第二，你知道你的业务领导、老板有什么特质吗？他的痛点在哪里吗？你能成为他的心理按摩师吗？你能帮他补位吗？很多HR总喜欢改造业务领导，喜欢用一堆的领导力，试图让我们的管理者、企业家们的领导力更娴熟，这个初衷是非常好的。但从心理学的角度来说，此时的试图改造其实是徒劳的。

所以我们看乔布斯、任正非、马斯克这些企业家，每一个人都是杀伐决断的，这是业务领导的特质。如果你试图改造业务领导的特质，这个领导可能也就没有办法成为领导。作为HR，最重要的是去理解业务领导，知道他的特质在哪里。

第三，与业务领导的语言同频。HR挂在嘴边的培训满意度，招聘数量，响应速度，业务领导真的关心吗？他们更关心的是培训的收效和产出在哪？招的人给这个组织带来了怎样的价值？

我们再回到企业的角度，再回到老板的角度。如果说老板的脑海当中就是我要的是山头，你别告诉我死伤人数，那么HR就必须要知道怎么动员更多的人去攻占这个山头，怎么在打了败仗以后，还能够不断的引领信念，不断的去提升士气。

所以我们还需要成为员工最亲切的伙伴，成为员工离不开的人。那么员工要什么呢？一个是feeling感觉感受，一个是result结果收获。

什么是feeling？员工来到一家公司，他一定觉得我待在这个组织，比待在家里更爽。爽在哪里呢？有人可以去交流，能得到成就感，获得尊重，能够受欢迎；另一个result是结果。我能拿到工资回家养家糊口，还房贷车贷，能够不断获取职业发展，让我成为更好的自己，拿到实实在在的东西。

组织要不断进化，才能应对不确定；HR要不断迭代，回归到价值本身，这样才能在今天这个不确定性中的社会寻得确定性。HR们其实责任和使命重大，既要有企业家的思维，又要有心理学的背景，还得懂一些八卦和政治，快速地感受一切变化。