中共十九大报告指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”无论是国家之间的竞争，还是企业之间的竞争，人才是潜力无限、能够让效率倍增的资源。如何让人才成长能够与组织发展相匹配？如何确定员工的能力水平，进而将合适的人放在合适的岗位上推动组织发展等问题，是企业必须面对的课题。因此建立人力资源定期盘点机制，全方位、多维度、全时性地把握每个人的优势与不足，做到人岗匹配，更好地支撑企业战略目标实现，是一件极其重要的事情。

如果企业在发展经营过程中出现了以下几个问题，管理者们就该迅速作出反应改变了。

▪ 人才现状不清：业务不断扩张，不知道谁是有能力的人

▪ 人才储备不足：创新变革，不知道谁能够带领团队共同发展

▪ 培养发展低效：核心员工，不知道怎么留住他们

拉姆·查兰在《CEO为什么会失败？》一文中指出：战略的执行失败最大的因素是用人失败，没有把合适的人放在合适的岗位上，没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。

把合适的人才放在合适的岗位，带来优秀的业绩，是人才盘点的重要意义。人挪活树挪死，通过人才盘点，可以激活组织的发展。而著名的“盖洛普路径”：软指标（人才）带来硬结果（业绩），也印证了人才盘点可以推动企业利润增长和股票增值。

明确盘点目标：企业人才盘点的3大目标分别是摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。开展人才盘点的目的一定是为了摸清人才现状，发掘内部高潜人才，为组织的下一步人才保留、人才发展作依据的。

锚定盘点对象：大部分企业会选择中层管理者作为切入口，这是由于中层管理者在整个公司构架中处于“承上启下”的位置，也就是我们所说的关键岗位之一。而外聘的管理人才成功率低（大约在35%）也是选定中层管理者作为人才盘点目标人群的重要原因。聚焦中层管理者的人才能力，将为组织效能带来更快速、直接的收益和后续增长。

另外，在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的岗位都是关键岗位，应纳入盘点的人才核心范围。企业可以通过该岗位对业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备稀缺性以及外部的招聘成本这4个核心要素，来判断这个岗位是否为关键岗位。

配备盘点工具：从过去绩效、当前行为和未来发展潜力三大视角综合考量，能帮助组织确定盘点使用的工具，从而更全面、客观、科学地实施人才盘点。绩效成果、胜任资格（如业绩、工龄、技能证书等）、直接上级评价、专业测试（能力测试、潜力测试）以及360度评价都是常见的盘点方式。

对于公司规模十几人者，初步可以以领导的判断为依据。但随着国内人才管理市场的逐渐成熟，越来越多的企业尝试线上评估工具以及专业测试题，其效率更高，且数据易量化，对于评估者的专业要求相对较低。通过多工具的使用，让企业尽量避免用人决策失误，提高企业人才效能。

落地后续应用：盘点结果的落地，也应由关键岗位以及前端业务部门作为切入口设计。在为高潜人才制定IDP（个人发展计划）时，可以基于公司人才盘点上成员达成的共识，与员工共同制定，同时需要定期追踪执行效果，并提供必要帮助。人才盘点的重点不在于盘，而在于落实。通过人才盘点的结果进行企业人才的调整变动，人才引进，高潜人才的保留和发展才是核心所在。

｜盘点运营成功的关键｜

大道至简，在设计人才盘点体系或者项目的伊始，建议参考以下原则，回归管理的本质。

01. 推进整个人才盘点流程的责任人是业务负责人，并不是常说的HR。HR只是方法和工具的提供者和促导者（Facilitator)。

02. 不管是对组织结构的盘点决策，还是对关键岗位人才的盘点决策，始终把公司的利益放在第一位，而不是部门的利益。

03. 人才盘点是一项选择，需要做减法。人才评价的结果，例如高潜力人才的数量，要跟企业之后的发展资源投入相平衡。如果高潜力人才过多，而培养资源有限，将导致整个人才盘点活动的意义降低。